*Бережливое производство
Серовский молочный завод увеличил производство мороженого на 37%
Как инструменты Lean выявили системные ошибки
*
LEAN
совместный спецпроект РЦК и РБК екатеринбург
К 2024 году производительность труда российских предприятий базовых несырьевых отраслей должна вырасти более чем на 20%. Для решения этой задачи государство запустило национальный проект «Производительность труда». Одним из его участников в Свердловской области стал Серовский молочный завод.
Досье компании
Время работы на рынке
84 года
Сфера
Серовский городской молочный завод – предприятие-переработчик молока, специализируется на производстве молочной и мороженой продукции. В продуктовый ассортимент входит 47 товарных позиций, среди которых пастеризованное молоко, кефиры, ряженка, сливки, сметана, коктейли, сметанные десерты, творог, мороженое и многое другое.
География
Серовский гормолзавод снабжает продукцией Свердловскую область, северный Урал, ХМАО.
Пилотный проект
Кроме стандартных переменных, таких как требование к выручке, цикл изготовления и приоритетность развития товара, при выборе участка для пилотного проекта необходимо было учитывать еще одну переменную – сезонность. По результатам анализа определены самые маржинальные продукты и, так как проект стартовал в июле, для оптимизации взяли процесс изготовления пломбира. Доля выручки от него по итогам 2021 года составила 11%.
11%
По нашим требованиям, продукт, производство которого мы превращаем в пилотный проект, должен занимать более 10% от выручки. Мороженое этому критерию соответствует. Казалось бы, усиливать нужно именно его производство. Но рынок молочной продукции очень «капризный». Молоко в этой отрасли – убыточный товар, который только помогает производителям заходить на полки магазинов, заводя за собой другие товары. А уже эти другие товары показывают положительную маржинальность, в том числе мороженое. Из всего этого комплекса вводных сформировалась цель нашего проекта – увеличить объем производства мороженого в стаканчике.
Артем Рогозинников
Руководитель проектов Свердловского РЦК
Проблемы
Анализ производственных потоков выявил 62 проблемы, мешающие увеличить объемы производства. Семь из них являлись ключевыми:

  1. отсутствие мерных емкостей при внесении ингредиентов, как следствие, выход разного объема сырья и получение неодинаковой консистенции продукта;
  2. трудоемкий процесс внесения ингредиентов при варке мороженой смеси;
  3. трудоемкий процесс фасовки весового и контейнерного мороженого;
  4. излишние перемещения сырья и выпеченных стаканчиков;
  5. наличие операций, нуждающихся в автоматизации (ручное срезание облоя при выпечке, ручное переворачивание фасованных стаканчиков на конвейерной ленте);
  6. отсутствие ведения учета выхода выпеченных стаканов в количественном выражении и количество ломаных стаканов;
  7. перепроизводство весового мороженого.

Один из приоритетов для предприятия – снижение себестоимости продукции, так что, определившись с продуктом, приступили к анализу себестоимости товарной единицы. Его проводили как по составляющим сырью и материалам, так и по динамике себестоимости за прошлый год.

Дальнейший анализ планирования производства выявил системные ошибки управленческих решений. Составление плана производства на месяц основывалось только на статистике прошлых периодов, без учета ожидаемого спроса. Из-за этого план терял актуальность после его составления и больше никак не использовался на производстве. По факту план производства состоял из приема ежедневных заявок клиентов, что не позволяло сделать его ритмичным и четким — корректировка объемов заказов происходила ежечасно. В конечном итоге это приводило к систематическому простою оборудования и сотрудников.
Использованные инструменты бережливого производства
  • Картирование
    Совместно с сотрудниками предприятия распределили ответственность за сбор данных. Выходили на работу вместе с рабочими и детально замеряли время каждой операции, а затем раскладывали последовательность планирования и принятия управленческих решений и порядок производства продукции.
  • Производственный анализ
    Особенно этот инструмент был полезен на участке выпечки стаканов. Из-за нестабильного процесса производства не было установлено точное количество выхода стаканов в смену, а результат смены закрывался в весовом выражении, а не штучном. Подобная проблема учетной политики (корректность единиц измерения) часто встречается на предприятиях. Данный инструмент устанавливает однозначное плановое количество выхода продукции с почасовой фиксацией.
  • 5С
    В ходе диагностики было определено, что сотрудники вместо выполнения ценной работы (выпечки, варки смеси) постоянно вынуждены совершать лишние движения и перемещения. Например, при замешивании теста ингредиенты несли со склада на рабочее место, оттуда – на весы в другой конец участка и только после этого вносили ингредиенты. Инвентарь и ингредиенты расположили более рационально и стандартизировали порядок их хранения и объем запасов на складах.
  • 8D
    Картирование выявило как минимум пять факторов, сдерживающих увеличение выпуска вафельных стаканов. Рабочая группа проанализировала каждый из них, от технологии производства до порядка выполнения работы сотрудниками. В том числе в рамках системного анализа проблемы был применен инструмент ОЕЕ — расчет эффективности оборудования.
  • Декомпозиция целей
    На основе построенного дерева целей провели двухнедельный мозговой штурм для определения стратегии развития предприятия и определили корректность распределения ответственности за ключевые бизнес-показатели.
  • Адресное хранение
    Внедрение этого инструмента сократило время поиска необходимых комплектующих по заказу на 15 минут и создало у работников склада и участка сборки и комплектовки понимание единых правил размещения готовых модулей с деталями на поддонах в производственном пространстве.
Результаты
на 24,5%
уменьшилось время протекания процесса производства
на 37%
увеличилась выработка на одного человека в сутки
на 29.4%
сократились излишние запасы готовой продукции
В начале проекта персонал даже саму идею оптимизации пломбирного производства принял в штыки. Люди у нас в основном работают возрастные, стаж на предприятии — порой не одно десятилетие, привыкли к устоявшемуся ритму работы. Разговаривали, настраивали на работу по-новому. В результате мы не только никого не уволили, а даже создали два новых рабочих места в сфере планирования производства. Важно, чтобы руководители сами вовлекались в процесс модернизации. Я, например, все прошла лично и испытала на себе, вплоть до фасовки мороженого. Проверяла, в частности, не устает ли спина, когда так долго стоишь на ногах. И вот: спустя три месяца наша производительность увеличилась в 1,5 раза. Люди стали зарабатывать больше.
Яна Володарская
Управляющий АО «Серовский городской молочный завод»
Как повышают эффективность других предприятий?
Совместный спецпроект РЦК и РБК о бережливом производстве в Свердловской области
Узнать больше
Публикация подготовлена редакцией спецпроектов
Текст: Кирилл Кирягин
Верстка: Анна Коваленко
Фото предоставлены пресс-службой РЦК
Видеоредактор: Иван Арапов
Редактор спецпроектов: Артем Очеретин

Реклама. Фонд технологического развития промышленности Свердловской области: http://frpso.ru/